Quem trabalha em empresas ou no governo provavelmente já presenciou situações onde áreas que deveriam atuar de forma integrada trabalham separadas.
Em ambientes desse tipo, a colaboração, que costuma gerar novas ideias e inovação, é afetada de forma significativa.
Essa forma de trabalho isolado entre as áreas, os tais silos organizacionais, é um dos principais obstáculos no desenvolvimento de programas de experiência do cliente em uma empresa.
Em uma pesquisa recente, feita com 75 líderes de CX, metade dos respondentes indicou que os silos são o principal desafio que enfrentam.
Eu já conhecia o conceito dos silos, já havia sofrido um bocado com eles e quanto mais eu pesquisava sobre CX, mais os silos se destacavam como algo negativo. Também falei sobre eles recentemente em uma entrevista.
Ao ler o livro The Silo Effect: The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers, meu entendimento sobre o problema ganhou uma nova perspectiva.
Lançado em 2015, o livro mostra um contexto antropológico dos silos e descreve casos onde eles impactaram diversas empresas.
Gillian Tett, a autora, cobriu a crise financeira de 2008 quando trabalhava como jornalista para o Financial Times.
Diversas foram as causas da crise, como bancos assumindo riscos elevados, reguladores de mercado que não conseguiram ver os perigos, bancos centrais dando os incentivos incorretos e consumidores que se endividavam cada vez mais.
Tett, PhD em antropologia, resolveu investigar aquela crise e identificou que havia outro motivo para o desastre: o sistema financeiro era bastante fragmentado, nas maneiras como as pessoas se organizavam, interagiam uma com as outras e nas suas visões de mundo.
Ela viu um contexto onde diferentes times de traders dentro do mesmo banco não sabiam o que os outros estavam fazendo, funcionários públicos que não conseguiam agir por que as agências reguladoras e de risco eram fragmentadas demais tanto do ponto de vista burocrático quanto de visão de mundo e o mesmo acontecendo com os políticos e a mídia. Todos presos dentro de departamentos especializados, grupos sociais, times ou bolsões de conhecimento. Resumindo, silos.
A palavra “silo” tem origem em no antigo termo grego “siros”, que significa “poço de milho”. Até hoje a palavra mantém o seu significado original, indicando aqueles fossos ou torres altas utilizadas para armazenar grãos que geralmente são vistos em fazendas no interior.
No século 20, os militares adotaram o termo para descrever as câmaras subterrâneas usadas para guardar mísseis. Depois as consultorias passaram a utilizar a palavra para descrever sistemas, processos e departamentos que operam de forma isolada uns dos outros.
The Silo Effect
O livro busca responder por que os silos surgem e se existe algo que possa ser feito para controlá-los.
Ele detalha, entre outras coisas, os efeitos negativos dos silos na Sony, no banco UBS e nos reguladores do mercado financeiro inglês. Mostra também como a polícia de Chicago, o Facebook, a Cleveland Clinic e o fundo de hedge Blue Mountain Capital conseguiram lidar melhor com os impactos dos silos. Nesta resenha, vou descrever dois casos de cada parte.
Antropologia
O primeiro capítulo do livro trata da antropologia e mostra como o trabalho do antropólogo francês Pierre Bourdieu deu novo entendimento na forma como usamos sistemas de classificação formais e informais e regras culturais para categorizar o mundo em grupos e silos.
Um exemplo descrito é o conceito da dança. Em algumas sociedades ela é considerada religiosa, já em outras é vista como profana. Em alguns lugares homens não dançam com mulheres, mas em outros é justamente o contrário.
De: kinemaonline.com
O único ponto em comum em todas essas crenças é que cada cultura assume que a sua forma de dançar é a natural e que a forma que as outras culturas dançam não é.
Outra situação observada por Bourdieu foi a de uma tribo na Argélia onde as casas eram construídas com quartos maiores para os homens e menores para mulheres e crianças. Para os integrantes da tribo era normal classificar o espaço ao seu redor, objetos e pessoas dessa forma.
E esse tipo de visão ocorre em todas as sociedades humanas.
O livro detalha também um exemplo mais próximo da nossa realidade que é a maneira como os nossos escritórios funcionam.
Desenhamos esses ambientes separando as diversas áreas dentro de uma empresa, criando silos quando áreas que deveriam estar mais próximas e interagir mais estão fisicamente distantes.
Isso impacta a forma como a empresa trabalha, reflete na experiência do cliente e dificulta a inovação conforme os casos a seguir demonstram.
Impactos negativos dos silos
Sony
O caso da Sony ilustra muito bem o poder nocivo que os silos têm sobre os processos de inovação.
Em 1979 a empresa lançou o Walkman, que mudou a forma como o mundo ouvia música. Nas décadas seguintes a organização cresceu e lançou diversos produtos de sucesso.
Entretanto, um evento em 1999 mostrou como ela estava fragmentada.
O livro detalha que naquele evento a Sony apresentou dois tocadores de músicas digitais desenvolvidos por dois departamentos diferentes da empresa: o Memory Stick Walkman desenvolvido pela Sony Personal Audio Company e o Vaio Music Clip, criado pela Vaio Company. Ambos utilizavam uma tecnologia proprietária que não era compatível com outras tecnologias de mercado.
Esses departamentos não trocavam ideias entre si. A Sony tinha hardware, software, engenheiros, designers e além disso era dona de 50% da gravadora BMG e mesmo assim não conseguiu definir uma estratégia conjunta e produto único.
O lançamento desses dois tocadores digitais confundiu o mercado. Alguns anos depois o iPod foi lançado e a Sony ficou em segundo plano neste mercado.
The Silo Effect
A empresa passou por diversas reestruturações nos anos seguintes, mas não conseguiu minimizar os efeitos dos seus silos. Cada mudança a tornava mais eficiente no curto prazo, mas logo os problemas começavam a aparecer novamente.
Ao entender que eram responsáveis pelo equilíbrio financeiro dos seus departamentos, os gestores começavam a “proteger” as suas áreas de outros departamentos da empresa e se tornavam menos dispostos a compartilhar ideias. A colaboração diminuiu, o isolamento aumentou e ninguém queria arriscar.
A parte mais legal desse capítulo mostra a trajetória do novo CEO da empresa na luta contra os silos.
O inglês Howard Stringer se tornou o primeiro CEO não-japonês da empresa em 2005.
De: NY Times
Na sua apresentação, entre outras coisas, ele afirmou que “a Sony é uma empresa com silos demais!”. A plateia japonesa não entendeu, já que o termo “silo” é desconhecido no Japão, país que produz arroz e não grãos (que são armazenados em silos).
O tradutor da apresentação rapidamente utilizou o termo “takotsubo”, que em inglês significa “octopus pot”. Esse termo refere-se a potes pequenos que servem como armadilhas onde os polvos conseguem entrar, mas dificilmente conseguem sair.
O termo capturou exatamente o significado que Stringer queria passar. Para ele, era essencial que esses “octopus pots” fossem eliminados para que a organização como um todo se tornasse mais integrada.
A empresa produzia mais de mil produtos, muitos deles não compatíveis entre si. Uma frase emblemática de um gestor da empresa resumiu bem o problema:
Eu tenho 35 dispositivos Sony em casa. Eu tenho 35 carregadores de bateria. É tudo o que você precisa saber.
Rob Wiesenthal
Para entender melhor como revitalizar a Sony, Stringer entrou em contato com Lou Gertsner, que nos anos 90 mudou a trajetória da IBM ao fazer com que os departamentos trabalhassem de forma mais colaborativa.
A mensagem principal de Gertsner para Stringer: você tem que enfrentar os silos.
Stringer fez diversas reestruturações na empresa e travou batalhas com diversas divisões, como a unidade Playstation, que operava de forma separada da empresa e que inclusive tinha o seu próprio prédio.
Outra oportunidade perdida pela empresa foram os leitores de livros digitais.
Stringer tentou levar a ideia adiante, mas ficou claro que os gestores de diferentes departamentos não queriam colaborar entre si e nem com as editoras de livros, em parte porque eles teriam que dividir as receitas. O projeto morreu.
Dois anos antes de a Amazon lançar o leitor dela eu tive a mesma ideia. Pedi para vocês fazerem isso, mas adiamos, adiamos e nada aconteceu, então a Amazon saiu na frente.
Howard Stringer
Stringer ficou na empresa até 2012 e não conseguiu fazer com que ela se tornasse mais colaborativa.
UBS
Outro caso abordado pelo livro ocorreu no mercado financeiro. Diversas instituições desse setor tiveram prejuízos na crise financeira de 2008, entre elas o banco suíço UBS.
Um relatório identificou, entre outros problemas, que o banco trabalhava de forma desfragmentada.
Diversos departamentos não cooperavam entre si, informações importantes não eram compartilhadas, os executivos não tinham uma visão realista e nem questionavam as atividades sendo executadas no banco.
Basicamente os silos impediram que o UBS visse o nível de risco a que estava exposto.
Neste capítulo o livro detalha o que aconteceu com o banco, o que vou explicar de forma bem resumida.
Duas das principais operações do UBS eram a de Nova York e a de Londres.
Enquanto em Nova York o banco apostava pesado em alguns instrumentos financeiros arriscados, os tais CDOs, a operação de Londres ia na direção contrária, mais conservadora.
Se o time de Londres tivesse olhado na operação de Nova York ou se o time de Nova York tivesse informado Londres, eles teriam visto o nível de risco e questionado a operação, mas não havia nenhum incentivo para esse tipo de colaboração acontecer.
A operação de Nova York não queria ninguém mexendo nos seus lucros e o time de Londres não era pago para questionar as coisas.
The Silo Effect
Apesar de o banco ter em torno de 3000 analistas de risco que deveriam monitorar o que os operadores estavam fazendo, eles trabalhavam em diferentes departamentos monitorando diferentes tipos de risco e também não compartilhavam informações entre si.
Diversos relatórios de risco foram produzidos e auditorias realizadas, mas eles não conseguiram apontar os problemas que estavam ocorrendo.
Em 2009 o UBS informou que teve um prejuízo de mais de 30 bilhões de dólares.
O banco realizou diversas mudanças na sua estrutura, como ajustes no departamento de controle de risco e alterações nos seus sistemas de tecnologia da informação. Além disso, diversas áreas introduziram maneiras de pensar, agir, conduzir brainstorms e colaborar de forma mais holística.
Mesmo assim, nos anos seguintes, o UBS ainda enfrentou alguns outros problemas, como o de um trader que fez operações não autorizadas e que ninguém conseguiu detectar a tempo, o que gerou um prejuízo de mais de 2 bilhões de dólares.
O livro fecha esse capítulo explicando que apesar de o banco ir acabando com os silos de tempos em tempos, quando as pessoas achavam que o problema tinha desaparecido, ele voltava e que a fragmentação é uma ameaça sempre presente em quase todas as grandes instituições financeiras.
Lidando com os silos
Cleveland Clinic
O case que eu mais gostei no livro foi o da Cleveland Clinic, que para mim apresentou uma nova forma de ver o sistema de saúde pela perspectiva da experiência do cliente paciente. 🙂
Essa história começa quando em uma palestra na Harvard Business School, o CEO do hospital, um médico chamado Toby Cosgrove, foi questionado por uma participante do evento:
Precisávamos de tratamento, mas decidimos não ir ao seu hospital pois ouvimos que vocês não têm empatia. Fomos para outro hospital, mesmo não sendo tão bem avaliado quanto o seu. Doutor Cosgrove, você ensina empatia na Cleveland Clinic?
Kara Barnett
Embora soubesse que a tecnicamente a clínica era excelente, Cosgrove nunca havia pensado muito sobre empatia.
Médicos geralmente visualizam a medicina de um ponto de vista mais técnico, mas os pacientes não.
Quando estão doentes, as pessoas não dizem algo como “eu preciso de uma cirurgia cardiotorácica”. Elas dizem coisas como “minha barriga está doendo”, “estou com tontura”, “não consigo respirar”.
Neste capítulo o livro detalha de forma bem interessante uma perspectiva histórica da medicina.
Quando antropólogos iniciaram estudos de culturas não ocidentais no final do século 19, eles começaram a perceber que diferentes sociedades veem o corpo humano e definem as doenças de maneiras ligeiramente variadas. Esse novo entendimento da medicina criou no século 20 uma subdisciplina chamada antropologia médica.
Essa subdisciplina examina como a saúde é percebida, experimentada e implantada em diversas comunidades pelo mundo e afirma que ela não é apenas uma questão biológica ou científica, mas é um fenômeno cultural também. A fisiologia humana é universal, mas conceitos como “doença” podem variar entre diferentes culturas e até mesmo dentro da mesma sociedade.
A Cleveland Clinic era reconhecida como um dos melhores hospitais dos Estados Unidos, principalmente os seus departamentos como cardiologia, urologia e neurologia.
O livro explica que de forma geral, a especialização é essencial em ambientes complexos como hospitais.
Entretanto, como esses silos eram tão bem-sucedidos, eles também estavam se tornando cada vez mais entrincheirados.
Ao ponderar sobre aquela palestra na Harvard Business School, Cosgrove começou a examinar algumas ideias e a repensar a medicina, buscando examinar os sistemas de classificação que os médicos usavam para organizar o mundo ao seu redor.
Ele implantou duas mudanças significativas.
A primeira seria dar um novo significado às palavras “médico” e “enfermeiro”. Os colaboradores passariam a ser considerados “cuidadores”, que além de tratar doenças, cuidariam também do espírito e emoções dos pacientes.
De: Cleveland Clinic
A segunda foi mudar a forma como o hospital era organizado. Por exemplo, o processo de cirurgia (abrir uma pessoa) era considerado diferente de medicina (tratar o corpo).
Nessa mudança, ao invés de organizar as coisas da forma como os médicos as viam, Cosgrove decidiu definir tudo em torno do paciente e suas doenças, forçando cirurgiões, médicos e outros a trabalharem juntos para tratar os pacientes.
Claro, houve muita resistência, mas as reformas seguiram.
Algum tempo depois Cosgrove nomeou um cirurgião para ser o Chief Experience Officer (CXO) e fez com que os 43.000 funcionários participassem de um curso de empatia. Ele também enviou alguns cirurgiões e doutores para aprenderem sobre atendimento ao cliente na Disney.
As mudanças deram resultado. Em 2013 o hospital foi o primeiro na lista de satisfação do paciente. Dez anos antes, era um dos últimos nesse quesito.
Bluemountain Capital
No seu último case, o livro volta novamente ao mercado financeiro, dessa vez contando como o hedge fund BlueMountain Capital tratava os silos.
A empresa estudava como os bancos organizavam as suas operações e times de forma rígida e tentava encontrar formas de explorar essas deficiências.
O fundador da empresa, Andrew Feldstein, acreditava que quando os silos surgiam, eles muitas vezes distorciam os mercados e os preços e que isso criava oportunidades de lucro.
O estudo dos sistemas de classificação e silos era parte da estratégia de negociação da empresa.
Amamos os silos…dos outros. Conseguimos lucrar com eles.
Andrew Feldstein
Sua experiência mostrou que quando instituições financeiras crescem, elas tendem a se tornar burocráticas e fragmentadas e que os silos criavam incentivos perversos que muitas vezes encorajavam os traders a fazerem coisas que tinham sentido em um contexto menor, mas que era insensato em um cenário mais amplo.
Ao olhar detalhadamente o mercado, Feldstein conseguia ver diversas inconsistências que não se encaixavam na forma como os bancos classificavam as coisas e que elas eram ignoradas pelos agentes do mercado.
Essas inconsistências geravam as melhores oportunidades de negociação, já que a empresa analisava como elas afetavam os preços e explorava possibilidades de comprar barato e vender com lucro.
O fundo fazia isso de uma forma mais técnica e até obscura e não haviam muitos outros fundos tentando fazer o mesmo.
Os próprios bancos, presos na sua forma de trabalho e incentivos distorcidos que eles criaram, não tentavam lucrar com as inconsistências. O que mais importava para os traders era se as transações geravam lucros para o seu próprio time e não se elas beneficiavam o banco como um todo.
Como enfrentar o problema
Em diversos momentos fica claro que não é possível acabar totalmente com os silos e que em diversos contextos eles são necessários.
Controlá-los é um trabalho contínuo e o livro sugere algumas formas de combatê-los:
- Flexibilizar as limitações entre os grupos: fazer com que os colaboradores trabalhem por um tempo em diversos departamentos, criar lugares e programas, como os hackathons, onde pessoas de times diferentes possam trocar ideias e também desenhar espaços físicos onde aconteçam interações constantes e ao acaso.
- Revisar formas de pagamento e incentivos: quando as pessoas são recompensadas apenas pela performance do seu time e quando grupos estão competindo uns com os outros internamente é improvável que haja colaboração.
- Tornar o fluxo de informações mais fluído: incentivar o compartilhamento de informações e criar uma cultura que permita que todos interpretem os dados e que essas interpretações sejam ouvidas.
- Utilizar tecnologia: o grande volume de informações faz com que as pessoas organizem os dados em formas de silos. Sistemas podem ser utilizados para recombinar as informações de maneiras diferentes e também para testar novas formas de organizá-las.
- Reimaginar o contexto: encorajar as pessoas a refletirem sobre a maneira como elas classificam as coisas e organizam o mundo ao seu redor. Por exemplo, imagine se os jornalistas começassem a organizar o seu trabalho de acordo com a forma como os leitores (e não os repórteres) percebem o mundo ou se as indústrias começassem a organizar os seus departamentos baseado no que é importante para os clientes (e não apenas para o pessoal de vendas) e até mesmo o governo atuando de acordo com o que faz sentido para os cidadãos.
É curioso que essa última sugestão casa muito bem com diversas atividades de CX, como o mapeamento da jornada, que trazem a visão do cliente para dentro da organização e que mudam a forma como a empresa vê as pessoas que se relacionam com ela.
O que eu achei do livro
O que eu sempre busco nos livros são formas de entender as coisas sob uma nova perspectiva e o The Silo Effect proporcionou isso ao dar um contexto antropológico e histórico bem legal e também detalhar casos próximos da minha realidade. Agora consigo ver e entender os silos de uma maneira diferente.
Bons livros também nos fazem pensar e ao terminar o The Silo Effect fiquei pensando que ao mesmo tempo em que os silos organizacionais impactam o desenvolvimento das iniciativas de CX, esse mindset de pensar sob a perspectiva do cliente pode ser uma solução para amenizar os seus efeitos. Essa ideia é algo que quero explorar melhor.