The State of Customer Experience Management 2019

O relatório The State of Customer Experience Management é um dos principais relatórios do mercado de CX, sendo publicado anualmente desde 2011.

Até 2018 era necessário pagar para acessá-lo. Com a aquisição do Temkin Group pela Qualtrics, que agora se tornou Qualtrics XM Institute, o relatório, lançado em julho, passou a ser disponibilizado gratuitamente. Esse artigo é uma análise da edição de 2019.

Ele é baseado em uma pesquisa com 212 grandes empresas com cada uma delas tendo uma receita anual de 500 milhões de dólares ou mais e examina as suas atividades, competências, esforços e níveis de maturidade em CX.

Cenário atual

O relatório é bem claro em relação ao nível atual das experiências proporcionadas pelas organizações:

Embora CX esteja relacionada à lealdade, as empresas ainda oferecem experiências medíocres para seus clientes.

Os números, entretanto, apontam para um cenário mais otimista:

Não é surpresa, portanto, que elas tenham intenção de se concentrar mais em CX no próximo ano do que no ano passado.

  • Oitenta e um por cento dos entrevistados esperam que suas organizações se concentrem mais em CX nos próximos 12 meses do que no ano anterior.
  • Mais de 75% consideraram “moderadamente importante” melhorar a experiência dos colaboradores ao mesmo tempo que a empresa está melhorando a experiência do cliente.

A maioria tem uma liderança focada em CX

  • Sessenta e cinco por cento dos entrevistados têm um executivo sênior responsável por CX em produtos e canais, enquanto 69% têm um time focado em CX.

O atendimento humano oferece as melhores experiências

  • Ao avaliar quais são as melhores experiências que eles oferecem nos diversos canais, os entrevistados classificaram o atendimento por telefone e na loja, ou seja, atendimento humano, com as notas mais altas. Já o atendimento por chatbots e multicanal ficaram com as classificações mais baixas.

Prioridades concorrentes

  • Conforme indicado pela análise que fiz do relatório The Global State of Customer Experience 2019, um dos obstáculos para a evolução da experiência do cliente são as diversas prioridades que competem pelos recursos da empresa. 59% dos entrevistados identificaram prioridades concorrentes como um obstáculo significativo, sendo os mais citados os investimentos limitados (48%), conflitos entre grupos internos (47%) e falta de uma estratégia clara de CX (45%).

As seis competências de gerenciamento da experiência (XM)

De forma geral, cada consultoria que trabalha com CX utiliza parâmetros específicos, um método para mensurar a experiência que as empresas proporcionam aos clientes.

Através do questionário CX Competency & Maturity Assessment o Qualtrics XM Institute mensura a competência e a maturidade de uma empresa em relação ao gerenciamento da experiência (experience management – XM).

O questionário avalia seis competências de XM e o seu resultado mostra a situação atual da empresa e pode servir como uma indicação de um caminho a ser seguido para o desenvolvimento de experiências consistentes. São elas:

Lead

  • Arquitetar, alinhar e sustentar os esforços de gerenciamento da experiência.

Realize

  • Acompanhar e garantir os esforços de gerenciamento da experiência atinjam os objetivos da empresa.

Activate

  • Fornecer à empresa habilidades, suporte e motivação para alcançar os resultados desejados.

Enlighten

  • Fornecer insights para toda a empresa.

Respond

  • Priorizar e direcionar as melhorias baseadas nos insights.

Disrupt

  • Identificar e criar experiências que diferenciam a empresa.

Os cinco estágios de maturidade de XM

O relatório indica que conforme as empresas vão avançando pelas seis competências, elas evoluirão também por cinco níveis de maturidade:

Estágios de maturidade de XM

Estágio 1 – Investigate

  • A empresa não está focada em XM como oportunidade estratégica.

Estágio 2 – Initiate

  • Conforme a liderança começa a ver o potencial de XM, ela começa a avaliar como isso pode ajudar a empresa e inicia algumas atividades nessa área.

Estágio 3 – Mobilize

  • Quando a empresa enxerga XM como uma oportunidade estratégica, ela cria times para gerir a experiência. Esses times distribuem insights e guiam as melhorias.

Estágio 4 – Escala

  • Com as competências desenvolvidas, a empresa sistematicamente usa os insights para identificar e melhorar as experiências e investe no engajamento dos colaboradores.  

Estágio 5 – Embed

  • No estágio final as habilidades de XM já estão arraigadas na empresa e a experiência é a base para a diferenciação contínua. 

Avaliação de competência e maturidade XM

As 212 empresas responderam o questionário e os resultados mostraram que:

  • Poucas empresas possuem programas CX maduros. Apenas 6% dos entrevistados chegaram aos dois principais estágios da maturidade de CX, Scale e Embed. 
  • As empresas estão integrando insights de CX em seus processos e sistemas. 32% disseram que fazem isso de forma consistente.
  • Em relação ao gerenciamento de métricas, apenas 8% das empresas informaram que identificam métricas e as usam para direcionar prioridades e tomar decisões de forma estratégica.

Comparando as líderes e as retardatárias

Baseado nas pontuações do questionário, as respondentes foram divididas em dois grupos: empresas líderes em CX e as retardatárias. 

Ao comparar os resultados, o relatório verificou que: 

  • Setenta e um por cento das líderes em CX relataram que seus esforços da CX tiveram um impacto positivo em seu desempenho financeiro em relação ao ano anterior, enquanto apenas 38% das retardatárias relataram o mesmo.
  • Além de ver mais valor de seus esforços de CX, 61% das líderes em CX informaram que têm melhores resultados financeiros do que seus concorrentes, comparado a apenas 48% das retardatárias.
  • Cinquenta e sete por cento das líderes em CX consideraram a liderança mais sênior, o CEO por exemplo, como apoiadores de CX, comparado com apenas 38% das retardatárias. 
  • Sessenta e quatro por cento das líderes relataram ter esforços significativos de CX em andamento na empresa, com coordenação significativa nesses esforços, em comparação com apenas 26% das retardatárias.
  • Sessenta e cinco por cento das líderes julgaram “muito importante” ou “crítico” melhorar a experiência dos colaboradores enquanto eles estão melhorando o CX, em comparação com apenas 48% das retardatárias. 
  • Os dois grupos diferem mais quando se trata da declaração de “nossa organização demonstra empatia por seus clientes”, com 80% das líderes concordando, em comparação com apenas 37% das retardatárias CX.
  • As líderes em CX relataram entregar uma maior porcentagem de experiências “boas” e “muito boas” em todos os canais de interação pesquisados. Líderes e retardatárias divergem mais quando se trata de experiência que eles oferecem em aplicativos móveis, autoatendimento online e chat online.

Os dois obstáculos que as retardatárias tiveram mais probabilidade de selecionar em comparação com as líderes de CX foram “as pessoas erradas estão liderando o esforço” e a “falta de uma estratégia clara de CX”.

Quando perguntadas sobre os significantes obstáculos que dificultam seus esforços de CX, líderes e retardatárias igualmente citaram os desafios impostos pelas diversas prioridades que disputam recursos dentro da empresa.

Habilidades do gerenciamento da experiência

O relatório indica que dentro de cada uma das seis competências (lead, realize, activate, enlighten, respond e disrupt) existem diversas habilidades operacionais para conduzir a evolução de uma estratégia de CX. São elas:

Lead

  • Estratégia de XM: desenvolver e manter uma visão clara e compartilhada para os esforços de CX.
  • Roadmap do programa de CX: desenvolver e acompanhar o progresso do planejamento.
  • Governança de XM: estabelecer e manter estruturas organizacionais que forneçam tomadas de decisões apropriadas, alinhamento, responsabilidades e resolução de conflitos.

Realize

  • Planejamento de valor: estimar o valor dos esforços de CX e definir como ele será acompanhado.
  • Entrega de valor: acompanhar o valor que está sendo criado e fazer ajustes para garantir o sucesso.
  •  Gerenciamento das métricas: identificar métricas usando dados da experiência (X-data) e dados operacionais (O-data) e então utilizar essas métricas para direcionar as prioridades operacionais.

Activate

  • Comunicação do ecossistema: mantenha os colaboradores e parceiros informados sobre o valor e progresso dos esforços de CX.
  • Construção de expertise: crie mecanismos organizacionais para construir, divulgar e melhorar as habilidades mais importantes de CX pela empresa.
  • Capacitação de acordo com a função: assegure que os colaboradores e parceiros tenham as habilidades, treinamento, ferramentas e motivação para adoção de comportamentos centrados em CX.

Enlighten

  • Integração de dados X-data e O-data: combine dados da experiência e dados operacionais para gerar mais insights que permitam a ação das pessoas.
  • Monitoramento da experiência: identifique e capture sinais apropriados das audiências corretas nos momentos certos.
  • Descoberta de insights: analise constantemente dados da experiência e dados operacionais para descobrir insights importantes e identificar as ações que devem ser priorizadas.
  • Distribuição de insights: distribua os dados da experiência e dados operacionais de forma correta, no tempo certo, e sob medida para as pessoas melhor preparadas para atuar sobre esses dados.

Respond

  • Resposta imediata: sistematicamente acompanhe as pessoas que são afetadas pela experiência e conforme indicado pelos feedbacks e insights conserte os problemas que vão sendo descobertos.
  • Melhoria contínua: faça mudanças nos processos operacionais baseado nos insights contínuos fornecidos pelos dados da experiência e operacionais.
  • Tomada de decisão estratégica: use insights dos dados da experiência e operacionais para tomar decisões estratégicas.
  • Integração de processos: aplique os insights dos dados da experiência e operacionais em processos operacionais e nos sistemas mais importantes.

Disrupt

  • Visão da experiência: descubra oportunidades para novas experiências disruptivas.
  • Design da experiência: aplique abordagens centradas nas pessoas para criação ou melhorias das experiências.
  • Integração da experiência: desenvolva os processos, sistemas e treinamento para permitir que a empresa entregue novas experiências de forma consistente.

Habilidades de CX mais praticadas

Entre todas essas habilidades, o relatório indicou aquelas que são mais e as que são menos praticadas.

As cinco mais praticadas são:

  • Integração de processos
  • Planejamento do valor
  • Governança
  • Distribuição de insights
  • Resposta imediata

Já as cinco habilidades menos praticadas são:

  • Gerenciamento de métricas
  • Tomada de decisão estratégia
  • Construção de expertise
  • Roadmap do programa de CX
  • Descoberta de insights

Conclusão

O relatório não indica a nacionalidade de cada uma das 212 empresas que responderam o questionário, só informa que é um conjunto de empresas globais. Seria muito interessante ver como alguns desses números se comparam com a realidade brasileira, mas não me recordo de nenhum trabalho desse tipo específico para o nosso mercado.

Muitas outras informações que não descrevi nessa análise são fornecidas pelo relatório e para aqueles que buscam entender o cenário de CX, eu recomendo que ele seja estudado com bastante atenção.

Também acho que vale a pena, para aprendizado e até mesmo para entender o contexto da sua empresa, responder as 20 perguntas do questionário de competência e maturidade. Eu fiz isso.

Para fins didáticos e para ilustrar essa análise, respondi o questionário e hummm acho que o Mundo CX precisa melhorar…um pouco 🙂

Resultado da avaliação

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